总之初级管理者常见的通病，是“太过理想化”，无法与现实妥协。而“一边叫一边做”，是指在那样的状况下，公司一定会有制度尚不完善的地方，有一种人只会叫，就是前文提到的“太过理想化”，无法真正适应组织与环境，现实就是那样，只能想办法，不要就要掉下去了啊！更不用说，SOP顶多只能涵盖80%的正常事项，剩下的20%，才是考验你手腕与能力的“能成为转机的危机”。
分享一则前阵子很有感的一段话，也来聊聊所谓理想与现实。
那时，公司针对台湾中高阶领导者，在W 酒店租了一间独立会议室，举办了一整天的会议研讨会，讨论数个关于台湾市场未来发展的议题。把一整群人关在饭店一整天讨论！高强度、收获也很多，我们亚太区的总监T也全程一同参与，深深感受到公司重视人才，也重视由下而上的意见沟通，觉得很受到激励。
在会议的最后，是对T自由发问的时间，有人问了一个我觉得很棒的问题。他问：
你认为，一个初级的管理者和一个进阶的管理者，有什么不同？
我觉得这个问题很难，但T几乎是不假思索地回答。
他说，在他看来，初级的管理人才与进阶的管理人才最大的不同，在于“理想与现实的平衡”，也就是“面对现实提出解决方案的能力”
什么意思呢？
他说，初级的管理人才，会希望一切都准备好了才开始做事。他们会希望流程要建好，系统要弄好，其他部门要好好配合，他和团队不要有太多杂事干扰，若是平台还缺少了什么功能、系统有不稳的状况、其他部门无法配合，他们就变得负面，认为时不我予，公司制度不佳，甚至开始“等待”一切变得完善的一天，不愿意先投入额外的资源做一些线下的处理，若事情无法完成，就会开始责怪流程不完善，人员不配合。
追求流程、系统的稳定无可厚非，但全然完善的制度与设想周到的系统，对一家才创立两年多，还飞速成长的新创公司来说，几乎是不可能的事情。总之初级管理者常见的通病，是“太过理想化”，无法与现实妥协。
而进阶的管理人才，看到事情的不完美，看到系统的缺陷，他会提出改善建议，想办法推动优化，但是在自己心中“理想”的状况成真之前，他依然会尽自己所能，在当下的资源与状况下，做出优先次序与取舍，带着团队一起想办法做到“当下状况下的最好”。
短短一段话让我心中浮现出好多画面。
我深深记得第一份工作时，两句至今影响我很大的话。
第一句话是：“推到坠远”，第二句话是“一边叫一边做”。
“推到坠远”的“坠”没有打错，那时是大家开玩笑的故意误用，但那画面因此很清晰地留在了我脑海里——
那就好像你在一个悬崖峭壁上攀岩，环境非常严峻，你能控制的事情不多，你只能尽你的所能往上、再往上，再多抓一块石头，用力把自己往上拉，否则即使是停留在原地，也会力竭而下坠到深渊，那大概就是当时新创公司的情况。也是这句话，让我面对许多难关，总是一咬牙、一口气，硬是扛了过去。
而“一边叫一边做”，是指在那样的状况下，公司一定会有制度尚不完善的地方，有一种人只会叫，就是前文提到的“太过理想化”，无法真正适应组织与环境，现实就是那样，只能想办法，不要就要掉下去了啊！
但另一种人“只会做”，不会去思考是否还有能够优化的地方，这样的结果，就只能一直救火，一直停在原地转圈。
只有一边叫一边做的人，才能先把事情做完，然后把事情做好。
做产品经理也是如此
如果你以为产品经理或专案经理做的事情，就是做好完善的“规划”，然后客户都很愿意跟你分享他们使用的心得与想法，老板或业务最尊重团队与专业，给你最大的自主权，工程师个个又专业又配合，每个Bug都能被抓出来且妥善处理，那还是醒醒吧！
如果是这样，其实不太需要产品经理。（做产品经理的好好想想自己80%以上的时间都在做什么)
实际的情况，产品经理大部分都在处理一些鸟事，或是其他部门没人愿意处理的事，总是在面对一堆突发状况、难搞的人或老板，如果你觉得这些事不该你做，或是这应该流程化、follow SOP，这些都是很正常的想法，但你的解决方案是什么呢？你要怎么推动流程化呢？还没流程化之前的事情，要怎么往前推进呢？
更不用说，SOP顶多只能涵盖80%的正常事项，剩下的20%，才是考验你手腕与能力的“能成为转机的危机”。
这就叫做“怀抱理想主义的现实主义者”吧！
但是什么时候该理想，什么时候该现实，什么时候该坚持，什么时候该妥协，又是一门艺术了，而这中间的拿捏，也是“初级的管理人才”与“进阶的管理人才”之间的差别吧！
我也还在学习，与大家共勉之。也想知道－－
你心中初级的管理者，和一个进阶的管理者，有什么不同呢？
作者：Evonne Tsai
