3）说到做到：定战略的时候目标要留有余地，说了一定要做到，这是联想的一种企业文化。2）企业的目标应该成为企业组织的一切资源与努力所集中的中心。2）目标制定后，要说到做到。“说到做到”不仅是企业管理者的态度问题，还是管理团队的能力问题。如果不是有突发事件干扰，企业组织的目标是绝对不能轻易修改的。万一达不成目标，定要查责任、深挖执行失败的内在原因。
l 作者：刘百功
l 普智私董学院 院长
l 德荣投资集团 创始人/董事长
l 西南财经大学西部商学院·企业赋能增长研究中心 执行主任
联想是中国企业的一面旗帜!作为联想的核心创始人----柳传志，是中国企业界教父级人物！其管理的核心思想可以概括为三点：“建班子、定战略和带队伍”！“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。
一、“势”的选择——战略制定*企业的战略管理之所以重要，是因为它界定了企业的经营方向、远景目标，指明了企业存在的价值、意义和使命，明确了企业的经营策略和行动路径，在企业的运营和管理活动中起着决定性的支配作用。
二、从战略自觉到主动设计：本土企业发展的最大瓶颈*捕捉机遇而不是规划未来，成为更多暴发户式企业主的自然选择。
*在联想成立15周年大会的主题发言中，柳传志谈道：我接触过一些企业，5年前和5年后变化不大。究其原因，可以分为5类：
1）没有战略目标；
2）战略目标太高、不切实际；
3）战略目标不坚实，经常变更；
4）不会分解成战术步骤实施；
5）实施过程中，遇难就退。
三、联想战略制定的艺术*联想在制定战略的时候，总的指导思想就是这4条：
1）循序渐进：联想“贸工技”的道路也好，产品技术往核心技术转化也好，这些都是循序渐进的做法，不仅要看准河对岸的目标，还要想渡河的方法，一步一步地来做。
2）外延式发展：联想很少用“点式”来开展新的业务，都是做了某个业务以后，在相近的业务领域慢伸一腿，一步一步地往前走。
3）说到做到：定战略的时候目标要留有余地，说了一定要做到，这是联想的一种企业文化。
4）在制定路线以前，要反复分析和小范围试验，制定以后要义无反顾地去做，做得要坚决。
四、“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的”*公司战略制定的五个步骤：
1）要设立愿景：也就是企业如果要长久做下去，归根到底想干什么；
2）要设定中远期目标；
3）针对中远期目标的实现，要想清楚具体要选择怎样的路线；
4）要明确企业针对目标和路线，该如何进行业务结构的布局，如何设定组织架构、管理模式、重点任务；
5）要持续推进战略目标的执行、考核和调整，执行是关键。
五、远景：“你真心想干什么”1、在制定愿景时，要明白3个关键点：
1）愿景对于一家公司确实非常重要；
2）如果一家公司有愿景，未必一定就能实现，但是如果一家公司压根就没有愿景或者不真心去做，那就连实现愿景的可能都没有；
3）如果希望愿景对公司的未来发挥重要作用，就要真心相信。
2、联想的愿景：
1）通过产业实现报国；
2）值得信赖并受人尊重；
3）多个行业内拥有领先企业；
4）各个子公司形成足够大的规模；
5）通过投资控股的方式实现运运作。
六、“说到做到”的企业目标1、“目标”的界定
*德鲁克将企业目标划分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务这3个层面，并分别由不同层级的企业管理人员来负责制定和实施。
*制定企业目标的要点：
1）企业目标应该是一种“行动承诺”，基于此以达成企业机构的使命；同时，企业目标也应该是一种“标准”，从而可以测度和衡量企业组织的整体绩效。
2）企业的目标应该成为企业组织的一切资源与努力所集中的中心。应该是企业内部人、财、物等运用的依据，应该是有选择性的、简洁的，不能是包罗万象的。
3）虽然要求目标“简洁”，但企业目标不应该只有一个单独的目标，而是要有多重目标，以求得多重需要和多重目的的平衡。
4）凡是有关企业组织生存发展的关键事项，都应该设定一项目标。这些目标所指向的，不仅是企业在未来“应该做什么”，更多的是说明企业未来“不会去做什么”。
*企业目标的整体构成上，应该有四个方面：市场营销目标、创新的目标、生产力指标、利润的目标。
*构成企业多重目标的8个维度是：市场营销、创新、人力资源、资金来源、物质资源、生产力、社会责任和利润。
2、柳传志理解的目标
1）他认为“定战略”中的目标，更多是企业层面的目标，策略性目标、方案及任务则放在企业目标分解中去落实。
2）就目标所涉及的周期而言，战略目标应该是中远期的3年或者5 年的目标。
3）就目标所涉及的属性而言，战略目标更多应该是一个明确的财务目标，也就是公司的营业额、利润、资本回报率等等一系列财务指标。
3、柳传志对于制定目标的方法论有两点要求：
1）要反复修正、尽量科学。也就是从一开始制定企业目标时，就要考虑到企业的业务布局、组织架构、资源匹配，要在逻辑上一层层反复推演，考虑目标的科学性，以保证目标能够依照既定计划得以执行。
2）目标制定后，要说到做到。“说到做到”不仅是企业管理者的态度问题，还是管理团队的能力问题。如果不是有突发事件干扰，企业组织的目标是绝对不能轻易修改的。万一达不成目标，定要查责任、深挖执行失败的内在原因。
七、路线：“造桥”还是“造船”？*柳传志认为，路线的制定是战略制定过程中最重要的一个环节：“路线实际上就是公司要怎样达到设定的那个目标，目标还没有实现，大家冲着这个方向去的时候，你到底做什么、不做什么，这个非常重要。”
1、确定路线的3个要素：
1）首先，分析客观因素，也就是针对企业所要进入的这个行业的整体情况进行系统分析。
2）其次，是对主观因素的分析，也就是针对自身优劣势、核心竞争能力的分析。这方面的分析主要包括两个层面：行为层和理念层。
3）再次，对于小微创业企业而言，影响相对不大，但对上规模企业非常重要的是，大的宏观形势到底怎样？企业未来的发展方向是否和这个大的趋势相匹配？
2、制定路线的“两原则”：
1）定路线时要审慎，执行时要坚决，不能把路线当儿戏。
2）制定路线前要周密分析。
八、业务部局、组织架构和管理模式1、业务布局
2、组织架构和管理模式
*组织架构，也被称作管理模式或者运行模式。指的是一个企业用什么样的组织结构安排来执行路线，以进行合理的业务布局，实现既定战略目标，这对于战略的执行和落实是非常关键的环节。
*柳传志认为，组织架构的一般设计原则是：一个公司内部的业务群组越是彼此相关，就越要进行密切整合，以提升运营效率；而业务板块间的差异越大，就越要用松散的组织架构来实现。
1）平底快船；
*创业伊始，公司业务相对简单，联想的组织架构也比较简洁，整体框架由经理室、办公室、财务部、业务部、技术开发部、工程部等组成，所有公司下设的部门都由总经理及经理室直接指挥，管理权力高度集中统一，没有中间管理层级，管理团队成员和相关部门都是“一专多能”。
*“平底快船”这种管理模式是针对联想当时业务规模小、人员少、产品单一、经营模式单一、资金短缺的特点形成的。
2）大船结构
*“大船结构”组织的主要特点是“集中指挥、分工协作”，“大船结构”就是围绕着企业下属的生产、开发、经营三大主体，分别设置统一的“决策系统”、“供货系统”、“财务部门”，实行资金、人员的统一调配管理；各个“船舱”，即各专业部门实行经济承包合同制。
3）舰队模式
*“舰队模式”的核心思想是由高度集权逐步向集权和分权相结合的体制转化，从而以事业部为单位来构建整体的公司架构。这种管理模式在强调以事业部为核心，从而集中精兵强将在单独的领域实现突破的同时，强化了财务、平台管理为统筹的统一管理体制，以保证公司整体方向的正确和运转的协调。
4）母子公司
*2000年神州数码上市成功，联想集团完成分拆，联想控股的风险投资、并购股权投资、房地产等业务舰队一一下水，意味着联想控股又将“舰队模式”成功转化为“母子公司”体系。
*柳传志以子公司的模式，将一块又一块性质差异巨大的业务培育成功，联想控股则成为业务多元化舰队的旗舰航母。
九、执行是关键*战略的制定必须和战略的执行一起考虑，如果不是这样，“定战略”这个环节就是不完整的。
*执行时要考虑的因素：检讨目标是否正确、执行“路线”（或称“步骤”、“程序”）是否正确、是否需要调整；组织架构是否合适；领导人的品质和学习能力到底如何。
1、执行时要考虑的因素：如何开发资源和能力
*资源和能力有3个方面：一是资金，二是人力资源，三是领导人的精力。
2、结合具体业务战略、部门目标，检讨公司目标、路线和组织架构
1）企划的作用：总部企划负责各业务战略的合龙、监督执行；
*企划的工作就是两大块：第一块是“决策支持”，第二块是“支持决策”。所谓“决策支持”是在公司这个总体的战略方向上协助核心管理层制定策略、把握方向。所谓“支持决策”，也就是战略执行中的协调、监督和调整。
2）随时检视目标是否正确，执行路线是否正确，组织架构是否合适。
3、归根到底是领导人的品质和学习能力
*领导者本人最重要的品质是能否将企业利益放到第一位；而学习能力则更多强调的是不受思维、模式和所谓理论的制约，及时总结和复盘的能力,也就是科学和艺术很好结合的能力。
*定战略是科学与艺术的结合！
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