然而到新岗位管理众多的一线员工时，这种优势变为了劣势。成为他的笔杆子并不容易，对内、对外的任命、授权文件、交涉文件要写好，非得要字斟句酌不可。凡事争取一次就做对，一下子就被批准。洞察人性，了解领导、同僚和同事们的想法，分析、判断他们的行为路径，作出相应的响应或应对行动，将危险消灭在萌芽转台。观察细致，多道产线，多和人交流，注重细节，增强敏感性，对问题不能视而不见、见而不管，务必将管理工作落实到位。
作为副总经理该有的能力?本文的原稿是2017年5月27日的日记，标题就是原稿的标题，下面我们就来聊聊关于作为副总经理该有的能力?接下来我们就一起去了解一下吧!
作为副总经理该有的能力
本文的原稿是2017年5月27日的日记，标题就是原稿的标题。
那是一个周六，我花了一下午的时间，列出了作为副总的八大核心能力。当时我刚升职，信心满满（从标题就可以看出），希望在新的管理岗位上做出成绩。
现在看起来，这八大核心能力，应该是任何管理岗位都应当注重的能力。
01
沟通能力
首当其冲的是协调、沟通和说服能力。得益于我多年的供应链从业经历，我自认为这方面还是比较强的。
然而到新岗位管理众多的一线员工时，这种优势变为了劣势。
苹果的CEO蒂姆·库克是供应链出生，他干得风生水起，但在我看来，供应链的人不太适合做高层，因为沟通的逻辑不一样。
所以说沟通要学一辈子，此言不虚。沟通方式方法不能千篇一律，必须适应当时当地的实际情况才行。
在谈判中，妥协是必须的，但日常的内部管理是刚性的，大多数时候执行就好，坚决而彻底，不容商量。如果某个人撕开一道口子，其他人会将口子再撕得大一点，用不了几天，口子就会大到没法控制。你退一尺，他进一丈，在拉锯战中，你必须强势起来才行。
强势是必须的，这一点恰是我的弱势所在，我不大能拉下脸来；但又不能一味强势，原则性的问题不容商量，其它的还得好好谈，也必须谈。
管理者重要的还要立威，少了威严，管理就很难的。为了更好的管理团队，干掉几个，有时比千百次的沟通更有效。这时候，少费口舌有时反而是最好的沟通。
02
业务能力
我完全忘了业务能力是指什么，多半是指行业知识、工艺基础知识和生产线有关的内容吧。
我写道：“对关键数据如数家珍”、“对关键点、程序、步骤在脑海中反复回放”、“加强记录、记忆，随时调用”，大概是还要把自己当成一个赶考的学生，死记硬背一些内容，不被领导的随时发问考倒。
这确实有些用处，记住那些领导关注的东西，随时给出满意答复（而不是下来查），确实能加分。
但是真正的业务能力，可不是这样的死记硬背，记住的内容都在其次，可随时查到，根本算不上什么业务能力，不是说把自己变成活字典就说明自己有业务能力。
03
领导力
第三项是领导力，“插科打诨、以身作则，保持幽默感，不绷紧神经，具备第一分钟说笑、第二分钟正经说事、第三分钟马上翻脸、第四分钟言归于好的地痞无赖品质”，每次看到这些我当初写的内容就感觉很惭愧。
管理确实太难，一门心思想做个正人君子，却要学着做地痞流氓，太难为人了。
我不知道真正的领导力是什么，但如果这就是领导力的话，那我始终没有学会。
以身作则倒是没有问题，只是自己在前面冲，后面却没有几个人跟上来。
04
学习能力
第四项是学习能力。“系统地提高和专业的知识同等重要：一是专业技术，一点都不懂没法带产线；二是研发、质量、生产、人事行政、财务等体系上的知识；三是管理类知识。”
学习始终是被我放在重要位置的，但说实在的，我是读死书的那种类型，应试是可以的，但举一反三的能力实在有限。
不会的大部分就是学不会，时常丢人现眼。记得有一次看图纸，我不知道哪根神经搭错了，脑子一抽，居然连粗糙度的符号都不知道，还问了出来，搞得下属以异样的眼光看我，我恨不得找个地缝钻进去。
和他们打交道，如果不以他们的行话交流、不懂基础的内容和知识点，被下属小看，真的就带不动他们。
05
布局规划能力
第五项是布局规划能力。“从长远和发展的角度考虑个人及公司”，这里的个人不单单指自己，更是指下属。
员工如果不能有所发展和提高，要留住他们是很难的，更不要指望他们有创造力。
要通盘考虑人员和组织架构，通过适当的调动和匹配，把人用活，让人看到更多更大的发展可能。
事实上，我在这一点上是做得相当不错的，我有好几个成功的案例：将人放到了合适的位置，化腐朽为神奇，盘活了一大片。
06
语言组织能力
我写这一点是因为上司文笔特别好，在他将大部分文件，如体系文件、內审外审文件和管理评审的文件等，一股脑儿全交给我的情况下，我写下了这一条。
成为他的笔杆子并不容易，对内、对外的任命、授权文件、交涉文件要写好，非得要字斟句酌不可。功夫都在平时，要揣摩他的话，体会他的谈话精神，用他的方式（语气或用词）传达出他想报告的内容，写出他满意的文字。说到底，这是一个幕僚的基本素养。
时隔多年，我越来越发现这一条被列入核心能力并不为过，要更早重视它就更好。文笔好在任何环境下都不会是件坏事。
07
解决问题能力
从架构上看，各部门经理是直接汇报给总经理，我只是挂在组织的脖子上。
没有人是直接汇报给我的，但我又被授权管理整个工厂。
我是总经理和下属之间的一个桥梁，承上启下，怎么汇报？怎么落实？时效性和自我作主的分寸有些难以把握，尺度上颇为伤神。
如果什么事情都请示，显得太无能，又耽误时间；不请示吧，领导说眼中没他。
动脑思考，争取一个回合就把事情处理好，如果上司没在第一时间同意，来来回回费工费力，还可能就此搁置，成为一个解不开的结。
此路不通，另辟蹊径是可以，绕路走也行，办法总比困难多，但我的时间资源是有限的，不能如此在一件事情上耗费太大功夫。
凡事争取一次就做对，一下子就被批准。
08
分析判断能力
强调客观数据，拒绝或少用主观臆断，用各种分析工具，将数据分析到位。
洞察人性，了解领导、同僚和同事们的想法，分析、判断他们的行为路径，作出相应的响应或应对行动，将危险消灭在萌芽转台。
观察细致，多道产线，多和人交流，注重细节，增强敏感性，对问题不能视而不见、见而不管，务必将管理工作落实到位。
后记
当年我列出以上八大核心能力，认为提高它们就能将管理做得好，这还是典型的学生思维，显然是行不通的。
实际情况大家也知道：一切都在动态发展着，没有任何一条路，必然能让管理者取得成功。
世事如棋事事新，唯有因势利导、见招拆招，才能让管理不走偏；唯有全情投入、严加防范，才能让管理不出纰漏。
这对我这种只会死读书的人来说，太难了。
管理是一个世界性难题，谁能将这个复杂性工作做好，我一定服他。
——全文完——
