丰田章男重申的就是丰田之道中的“现地现物”、“客户第一”。丰田章男通过调查后警告管理层：经销商认为丰田汽车定价过于昂贵，而过去多少年来，丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。与此同时，大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。
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现地现物（genchi genbutsu），在日语中的字面意义，是实际的零部件和实际的地点。
刚开始听到现地现物（genchi genbutsu）这几个字的时候，总觉得很别扭，也许是因为中文里面没有这种别扭词的原因吧。
但对丰田来说，这几个字却意义重大，因为这是丰田管理的最重要的原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。
用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”
对现地现物最好的解释，是我在丰田听到的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人”。
这几句话是大野耐一说的。当时，他在质量管理的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。
比如，当你在车间走过时，员工们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下”？过来干什么？讨论问题呀。
如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。
所以，现地现物在丰田，讲的是一种解决问题的方法（方式或办法）。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。
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做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说：无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。
当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？
是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线，如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。
中国话说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是 “百见不如一行”。在丰田公司，不论是在制造、产品发展、销售、配送、或公关部门，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。
除非你亲自实地查看，否则任何企业问题的任何部分，你都无法确实了解，丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。这种逻辑，甚至在丰田的危机中体现得更明显，08年底的全球金融风暴之下，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。
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这次换帅，对于丰田来说，并不完全是因为业绩下降，因为同比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差，丰田章男的上台对于丰田来说，
有着直接的战略意义，那就是丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田这几年的发展，偏离了“丰田之道”。
偏离什么丰田之道？丰田章男对此说的非常明确，他告诫丰田管理层：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。
这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”
如何解决？丰田章男重申的就是丰田之道中的 “现地现物”、“客户第一”。
他要求领导走出办公室，对存在的问题进行实地考察，并带领高管到销售现场，到生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”，与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略。
丰田章男通过调查后警告管理层：经销商认为丰田汽车定价过于昂贵，而过去多少年来，丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。
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接下来，他把已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。
与此同时，大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。
这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，“现地现物”把丰田文化带回来。
丰田管理体系中的现地现物
在丰田，象JIT，象自动化，象标准化，均衡化这些丰田管理内容，很多员工不一定会时时挂在嘴边，但丰田有一个词，在任何一个员工那儿你都会时常听到，那就是“现地现物”。
虽然从理论或研究丰田的书上，我们很容易找出很多现地现物的解释或说法，但“现地现物”在丰田的独特现象，还是引起了我特别的注意，我在想，到底是什么原因让丰田的上上下下都喜欢这个词？
细细观察与思考之后，我对这个词的独特作用也有些感觉了，我觉得，丰田的操作秘密可能在就于此了。
或者说，如果说“人财”是丰田管理模式的入口，消除浪费是丰田管理模式的核心，那么，现地现物就是丰田管理模式的行动指南。
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从操作上讲，现地现物之于丰田，就如同车轮之于汽车：
第一：汽车如何走，车轮是基本的支撑。管理中最大的问题，首先旬如何把所有人的思想相对的统一。为什么学者圈很难统一意见？
就是因为学者们都懂得多，每个人都有自己的支撑点，结果就很难统一思想。
但现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论问题，就拥有了共同的基点，所谓实践是检验真理的唯一标准，讲的其实不过就是说，实践是统一大家思想最好的工具。
第二，汽车走到那儿，是由车轮一圈一圈地走出来的。
丰田要发挥员工的智慧，要就要大家勇于去“创意提案”，但一家公司，没有员工参与会觉得公司缺乏凝聚力，但员工参与的时候，提的意见天马行空更会让一家公司缺乏凝聚力。
现地现物，其实是一个边界，它可以让每个人提建议的时候，提的是自己面对的问题，而不是宏观层面的问题，更不是别人的问题。
打个比方，在北京坐出租与上海坐出租的时候，会发现司机的文化有什么不同？
通常，我们会发现北京的司机会懂得真多，什么都可以与你谈，上至国家大家，小到娱乐消息，不少司机都可以与你谈上一段。
上海就不一样，司机通常大多谈交通状况，或者提醒你注意行李之类。结果是什么？
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上海出租车司机从整体上比北京的出租车司机要职业，或者说要负责一些，原因就在于上海司机文化更接近 “现地现物”，而北京出租车司机更接近“教授文化”。
记得华为的任正非说过大致这样一段话，意思是如果一个新员工，进入公司不到一个月，就给公司的战略或者未来发展提建议，他认为这样的员工不可用。
原因并不在于提的建议是不是正确，原因在于这样的员工不是“现地现物”的员工，公司战略有问题可不可以提，当然可以，但一定是先把你自己面对的问题先提出来，然后才是公司的战略问题。
这就象出租车司机一样，要先把顾客服务好，然后再侃不迟。
第三，汽车所有的体系能够跑多远，车轮是基本的决定条件，其它体系再好，车轮不行，那一切都只是理想而已。
现地现物的反义词，我想就是清谈文化，或者叫裁判文化，不谈自己的问题，然后热衷于去评判同事，评判领导，进而评判**，天天去谈东家长本家短，以此显示自己的博学多才，可谈多了便成了“泼妇文化”，或者好听一点，叫“愤青文化”。
所以，现地现物是一个谈问题只许用“我”，而不许用“我们”，“我”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题的责任在我，要由我自己解决。
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但我们的问题，就找不到负责的人了。
丰田“改善”或“建议体系”为什么能够做得好，我觉得，现地现物是个前提，有了这个前提，提建议的人，自己就是实施这个建议的责任者，这就使公司的改良进入了责任状态。
从管理模式上讲，丰田是一种基于“平民精神”的管理，这涉及到这种管理的知识体系问题。
“平民精神”下的知识体系从何而来？
回答是从实践中来，所以，丰田管理实际上也是“追赶型”，或者说成长型公司的管理模式，这样的公司的知识体系，要从实践中来，所以，现地现物，实际上是这一类公司积累自己知识体系的一种机制。
所以，丰田的现地现物是与“标准化”体系联在一起的，所谓标准化，就是把实践中成形的东西知识化，让后来者可以按“标准”行动，减少学习成本与摸索成本。
我想，丰田现地现物思想，也解释了为什么相当一批中国公司做不了研发的原因，因为我们忘掉了，我们中国的知识体系和丰田一样，仍然是一个追随体系，不是发明体系，如联想、华为，基本没有自己的知识产权。
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你是一个挑战者，所以你主要的业务是应用知识，不是我们所讲的数理的逻辑知识，逻辑知识才是发明知识，你的应用知识就是可以把别人发明的东西，变成现实，但不是去与欧美国家争逻辑知识的发明权，尽管这个发明权也很重要。
所以，丰田的现地现物是丰田公司的知识体系的源泉，因为他的知识体系从现地现物来，而且这种知识体系能够传承的就在现地现物，
因为现场可以让学习的成本大大降低，现地现物看上去是一个实践体系，但它本质是知识体系，也就是说，这家公司的所有体系就必须通过现地现物来验证和传承。
实施丰田体系如果没有现地现物，就完全不可行，因为从知识体系上讲，管理本身就是一家公司的知识体系，丰田的知识体系源于现地现物，没有现地现物，那这个体系的其它技术就不成立。
更重要的是，这一知识体系是不是有价值，只有在现场这一切才能够得到验证，这种思想与**思想的理论体系，在方法论上是一样的，那就是发展中问题要在发展中解决，所以，领导者就必须到一线去，因为你不到一线去，知识就是假的。
