事实上，世界上超过200年的公司共有5500家，其中3000多家是在日本，剩下2000多家在德国、荷兰、法国。故此，对于处于壮年期的企业领导者，最大的挑战是如何延长企业的壮年期。恰恰就是组织领导力。
26岁做管理好还是技术好?文丨戴青（复旦管院职业发展中心高级顾问），今天小编就来聊一聊关于26岁做管理好还是技术好?接下来我们就一起去研究一下吧!
26岁做管理好还是技术好
文丨戴青（复旦管院职业发展中心高级顾问）
信息爆炸，经济环境、竞争格局瞬息万变，我们正处于“VUCA”时代，一个变换莫测的时代，volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性）和ambiguity（模糊性）正是这个时代的特征。
VUCA时代，企业的管理者与创始人们应当如何正确对待企业的生命周期？又该如何充分发挥好领导力的推手作用，全面赋能人才与组织的发展？
从0到1，企业都有生命周期
我们都知道，每个人都有生老病死的生命周期，你的心态可能会让生命周期有所延长，但最终时间还是会推着我们无可救药地往前走，去经历生命周期的每一个环节。其实企业在某种程度上也是这样，有一个从0到1、到5、到10的成长过程。唯一不同的是，企业的生命周期跟它存在了多少年没有直接的关联，有些企业完全可以存在很长时间，拥有绵延不绝的壮年期。
美国当代最有影响力的管理学家之一伊查克·爱迪思(Ichak Adizes) 基于自身40多年的商业实验，提出了著名的企业生命周期理论。在他看来，整个企业的生命周期可以分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡期十大阶段，每一家企业就这样一步一步从出生开始，逐步壮大，最后开始衰败并走向死亡。
当然，也有一些企业并不死亡，比如说日本的金刚组株式会社是世界上现存最古老的公司，已经绵延了1400年。事实上，世界上超过200年的公司共有5500家，其中3000多家是在日本，剩下2000多家在德国、荷兰、法国。之所以这些企业可以长盛不衰，如果从企业本身来看，关键便在于它们总能在刚刚进入壮年期的时候就开始有意识地走第二曲线，通过让第二曲线此起彼伏、不断承接传递，企业才能被一代又一代人所喜爱，实现品牌的青春永驻。
在企业的生命周期之中，企业的管理者和创始人非常有必要知道什么是正常问题，什么是异常问题。所谓正常问题，就是企业在成长过程之中一定会遇到的过程性现象，这些问题不用进医院，不用找专家，会自然而然地被企业发展所克服。而所谓异常问题，则是企业在成长过程之中出现的非正常问题，如果不及时处理，则可能会演变成致命性的危机，而这些非正常问题的解决往往无法通过自身的能力、认知来解决，需要通过外力的帮助。
不同生命周期之下，需要不同的领导力
接下来，让我们一起来看看不同生命周期之下，企业各自会面临哪些正常问题和异常问题。
首先是孕育期，这是一个创业想法不断碰撞、闪光的阶段，大家兴奋不已、思潮澎湃，有很多畅想和假设。在这个阶段，存在疑虑就是非常正常的问题，如果创始团队之间没有疑虑，那么企业在后面的道路反而可能会遭遇致命的挑战。而只是狂热想象或者创始人的控制力极为脆弱，其设想就很难进入现实的检验，这就是异常问题，这个问题让创业难以起步。
只有当创始人下定决心全身心投入，哪怕只是找了个小破屋开始搞事情，企业就正式进入婴儿期。而在婴儿时期，以消费品为例，最重要的事情便是赶紧把产品做出来并推向市场，得到客户的认可，获取现金流。此时以产品为导向，整天想着客户的需求，如何找到差异化，产品怎么改造，让产品力更有优势，让客户满意，是正常现象；但过早地以销售为导向，把精力（资金和人力）投入到销售渠道、客户关系、营销手段等就是异常问题。因为在这个时期，企业的产品是从“畅想”到落地的过程，具有竞争力的产品才是吸引客户、投资人的关键。
在婴儿期，创始人必须从原来的“先知者”转向“行动者”，万事无序，事必躬亲地处理一个又一个危机，并努力让公司早日产生持续的现金流，活下来。
当企业的产品开始有顾客回购，就意味着创始人的想法被市场接受，而公司迈入了学步期。在学步期，企业面临的正常问题往往包括自信、热切、高能量、销售导向、成本控制不够、缺乏一致的工资制度等等；异常问题则包括自负、缺少焦点、能量分散、过早的利润导向、没有成本控制、工资过高等等。
对于学步期的领导力而言，创始人需要在把握市场机会和业务发展节奏的同时，开始建立一些制度和政策，让一部分事情用制度来管理。因为有了制度别人就可以按照制度来相对独立的工作，而不是事事依赖创始人，日日围着老板转。因为当产品力打开销售局面，学步期的公司增长往往会非常迅猛，扩展销售团队、建销售渠道。此时如果将所有事情仍然绑定在创始人一个人身上，公司就长不大，整个企业带入“创始人陷阱”。此外创始人还需要更多的与团队沟通自己决策后面的想法，保持大家在行动上、方向上的一致性。
当创始人开始意识到自己需要建制、授权发挥更多人的作用时，企业就步入了青春期。但是这个转变过程往往会比较纠结，就像人们的“青春期”，企业从游击队到正规军，从直觉管理到理性专业管理，诸多不适应。往往充斥着游戏规则的建立和破坏，“老人”和“新人”的对立与融合，部门的裂变、权力的重新分配，很多的矛盾和冲突需要协调。
这就要求创始人在这个阶段学会如何授权而又不失控，实现从创业到专业化管理的平稳转型，在植入职业经理人的同时，也能严于律己，勇于担当转型过程中的冲突与矛盾的协调者，努力推动目标转变。
度过青春期之后，接下来便迎来企业最美好的时代——壮年期。心里有目表，知道该干什么不该干什么，兜里有钱、库里有货、市场有份额，身强力壮，业务不停扩展，内有凝聚力、繁殖力。这也是平衡积分卡最有用的时候，因为企业有实力既要长期目标也要实现短期目标在壮年早期，企业几乎都没有太多的异常问题。但是当企业越来越大，规模、制度、流程的另一面属性就会显现出来。企业内部的部门墙会越来越后，速度会放慢，防范风险的意识会高于冒险的动力，关注客户会逐步被关注领导代替，做预算从目标超越结果到结果超越目标，做工作从功能大于形式到形式大于功能，更多的话语权会从一线转移到财务和HR……衰老如期而至。
故此，对于处于壮年期的企业领导者，最大的挑战是如何延长企业的壮年期。
四种领导力推手，共同助力企业基业长青
事实上，在企业发展的不同生命阶段，我们都在不断解决问题，而每解决一个问题就要用一个解决方案，每一个解决方案又都会产生一些新的变化，进而衍生出其他的问题。所以，没有一种管理手段和理论可以完美解决所有问题，企业家在学习任何管理手段，实施任何管理体制时要看到分币的两面。
究竟什么东西决定了公司在生命周期中的位置呢？恰恰就是组织领导力。爱迪思将这个领导力分解为4种成分——Producer（目标管理）：产出与执行Administrator（行政管理）：追求效益Entrepreneur（创业精神）：长期主义的冒险精神Integrator（协同管理）：人与人之间的协同在企业的不同生命周期之中，起主导作用的组织领导力因素各不相同，PAEI之间的不兼容性使得领导力的整合作用是一个灰度的复杂性功能。
比如说，在孕育期，创始人的“E-创业精神”发挥最大，此时大家都在畅想，亟需勇于行动。而等进入到婴儿期和学步期，创始人的“P-行动力”就愈发凸显起来，因为企业需要抓紧时间产出产品，并换取现金流。再等到步入青春期“A-管理能力”就尤为重要。
总而言之，企业之所以可以步入不同的发展阶段，是因为不同领导力作用。而企业家的领导力如何转变，首先要对此有所认知。我们永远赚不到认知以外的钱。认知是领导力提升的首要因素。企业规模的成长，创业冒险精神自然会下降。因此在壮年初期企业还有E的时候就要投入到第二曲线的建设，如此才有了基业长青的可能。
（文章仅代表作者观点。）
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