中国的国情注定了品牌部大多为销售团队服务，销售还是有一票否决权的，战略也好调性也罢最终落不了地，大多管理层权衡肯定是保销售不保品牌。万豪已经几十年了，依然是市场服务于销售，椰树依然也是市场服务于销售，包括王老吉，只谈中国国情下的市场和品牌就是这个趋势。建议构架是CEO、CMO、COO、CTO负责总体策略调性。COO负责生产、物流。COO是整合整个供应链端，并不是公司运营哦，如果只是公司运营那么这个概念就大错特错。
看法1：品牌和市场其实是整体来的，有时候品牌包含市场，有时候市场包含品牌，市场可能更倾向于销售导向。
看法2：品牌是培养消费者习惯，市场是卖，需要有实际的反馈，总体来看可以理解为产品端与销售端的纽带。
看法3：看公司类型吧，线上线下都有，资源的开拓，线下的展会发布会，商场的路演都算，投个信息流广告都算是市场动作，很多很杂。
看法4：市场也要考核卖的比如小红书种草ROI、抖音种草ROI都是可以考核的。一般企业都有考核机制，包括线下门店的增长比率，都是考核标准，不能总花钱花人力没效果。
社群的一些讨论：
品牌是宏观战略，定位价值观调性等等，所有企业工作最终都应该服务品牌战略。
市场是策略，用什么阶段性主题，策略，手段，节奏去传达品牌心智，去扩大知名度和影响力，去获取用户并赢得市场认可。
最简单的区分，市场是花钱的部门，销售是赚钱的部门，现在的岗位错位是绝大部分企业不懂市场，并且贪心的认为所有岗位都得卖货导致的，现实不代表应该。
作为一个老管理来说，品牌也好、市场也好都是服务于销售团队的子部门。
作为品牌经理要做的只是执行，市场承担的是投放策略执行和KPI考核，公司架构里总经办自然有品牌战略。
中国的国情注定了品牌部大多为销售团队服务，销售还是有一票否决权的，战略也好调性也罢最终落不了地，大多管理层权衡肯定是保销售不保品牌。
万豪已经几十年了，依然是市场服务于销售，椰树依然也是市场服务于销售，包括王老吉，只谈中国国情下的市场和品牌就是这个趋势。
建立品牌是需要在活下去的前提下的，大环境不好的原因也是品牌太过冒进，导致了一系列定位和产品本身不符都想拔高，人群不管不顾。
品牌是在能活下来的基础下，坚持的事。
比如拿出毛利的多少个点来做，这才是能活下来并兼顾品牌。
而且要良性循环，而不是用融资钱砸下去做。
至于调性也好风格也罢后期都能改，前期没那么重要。
并不看好快消类电商公司，快消的意义还是在于线下，线上只不过是做一次触达、扩散人群、数据分析的工具，没有一个成功的快消品牌是依托于线上。
产品决定了你的赛道和单品，是否可以卖，顺利卖，以及卖的轻松和可持续性，包括生命周期，也要兼具理性和感性的角度去看待市场。
品牌是给企业赋予精神层面的力量升华也是创建的初心，但国内大部分企业品牌都是直接找个故事嵌套上去。
当然也没错，需要好的故事比较能说服人，市场和品牌都是辅助销售。
但是真的归销售们管，真的不行，思维模式完全不一样的人，花钱和赚钱的部门会打架的。
那企业组织架构是怎么划分呢？公司品牌和市场都是归谁来管的呢？
一般做法是：
假如我是CMO，同时兼顾销售总监，所以整体好把控，这是初创比较好的模式。
建议构架是CEO、CMO、COO、CTO负责总体策略调性。
CEO分管融资、财务。
CMO负责品牌、销售、市场、渠道，其他职位再分发下去，只需要执行层。
COO 负责生产、物流 。
CTO和COO负责研发 。
CTO和CEO负责赛道和新品。
这样市场和销售很有凝聚力，前提是每个人都all in，时间是够用的，一天工作10-12个小时。
低端职位（非尖端董事会成员）确实不需要决策权，尤其对于初创和C轮之前的公司。
COO 是整合整个供应链端，并不是公司运营哦，如果只是公司运营那么这个概念就大错特错。
人们总是高估了品牌，而轻视了渠道，殊不知长久的品牌背后都有磐石般的渠道支撑。
另外所谓的高溢价品牌，在不同的国家呈现也是不同的。
