“做正确的事”是企业选择的目标和道路问题，是战略定位，而“正确地做事”则是战略如何有效地执行、落地的问题。到目前为止，除了不断在式微的传统模式外，汽配市场还有三种新模式：一种是，易损件连锁，包括直营连锁和加盟连锁；第二种是，全车件的撮合平台；第三种是，汽配集采联盟。当前康众已经成为市场的领头羊了，虽然它也还要面对很多的挑战，但这个事实证明，汽配直营连锁模式是可以一直走下去的。
导读：10月16日，在2021山东省汽车后市场产业新变革高峰论坛暨卡斯夫中国行济南站的活动中，企业独立顾问张希文围绕汽配行业“做正确的事”和如何“正确地做事”发表个人演讲，以下内容与您分享：
作者｜张希文
文章来源｜聚汽网
无论处在哪个行业，企业都要做两件事情——一件是“做正确的事”，另一件是“正确地做事”。
“做正确的事”是企业选择的目标和道路问题，是战略定位，而“正确地做事”则是战略如何有效地执行、落地的问题。就当下来讲，汽配行业其实已经到了正确认知“做正确的事”的这个阶段，现在面临的是更加困难的第二个阶段，即如何“正确地做事”。
一、汽配行业“做正确的事”的正确认知基本尘埃落定
我们先来回顾一下汽配行业在这些年所经历的发展和变化。
传统的汽配市场是从上世纪80年代后期开始，经过近30年的发展，市场逐步由早期的机会市场发展成后期的由各方面力量竞争后达成相对平衡的市场。可以说，那时这个市场几乎是风平浪静，大家日复一日地做同样的事情，日子都过得很滋润。
但从2013年开始，不断有资本进入到汽后市场，传统汽配市场的平衡被逐步打破。对于早期的资本来说，他们看到的是中国汽后市场未来一定是非常巨大的，有很大的投资价值，这是他们进入的主要原因。当时他们甚至没有看明白汽后市场未来到底是什么模式能够走到底，就做出投资了。
因为这些原因，前期的一些资本、被投企业为此付出了沉重的代价。当年在赛道上非常热闹的几家企业，每天都在网上更新公司销售额的增长，甚至夸张到亿级的增长。那个时候大家也被吓得不轻，都这样下去以后自己怎么活呢？
在这样的资本试错阶段，市场被搅动，大家进入了迷茫期。有着资本加持的汽配企业来势凶猛，这带给很多没有拿到资本的企业很大的生存压力。当强烈的危机感袭来，越来越多的没有拿到资本的企业也被迫为了未来做出各种变革尝试。遗憾的是，前期进行了不同尝试的一些人也一样的付出了沉重的代价。有的企业不折腾还活得不错，一折腾就没了。
经过几年的折腾和不断的试错，一些资本和企业终于找到了可以落地的模式。但问题是，虽然有的模式在当时是可以落地的，但他们并没有看清那只是市场发展过程中的阶段性机会，这样的模式很难走到终点。当时有些模式确实经历了一段时间的辉煌，但到今天却越走越难，现在看来，当时抓住的机会其实就是阶段性的机会。
到目前为止，除了不断在式微的传统模式外，汽配市场还有三种新模式：一种是，易损件连锁，包括直营连锁和加盟连锁；第二种是，全车件的撮合平台；第三种是，汽配集采联盟。目前资本在前两种模式都有投资，还没有看到投资汽配集采联盟的。
● 资本投资的易损件直营连锁
易损件直营连锁天生就很重，当时的资本很少愿意投这样的企业。虽然有几家这类汽配企业前期有人投过，但由于增长速度慢，后续资本对他们并不感兴趣，到现在也只有康众一家有新资本在持续投它。当前康众已经成为市场的领头羊了，虽然它也还要面对很多的挑战，但这个事实证明，汽配直营连锁模式是可以一直走下去的。
● 资本投资的易损件加盟连锁
相对于易损件直营连锁而言，易损件加盟连锁不仅轻，而且还让资本看到了远快于直营连锁的增长速度。在资本的加持下，更是以惊人的速度发展，现在来看，那是一轮跑马圈地带来的高速增长。为什么可以跑马圈地？因为汽配加盟连锁是一种新的模式，竞争对手很少，可以跑马圈地，增长当然就是快的。
但是市场空间始终是有限的。他们的扩张速度现在正在下降，可发展的地方和合适的加盟对象已经不多了，这个速度一慢下来，发展的速度就慢下来了，拿钱的速度也慢下来了。
● 资本投资的全车件撮合平台
我们再看一下全车件市场。全车件很难像易损件市场一样能够快速地发展前置仓式的连锁。为什么？易损件发展连锁，其实就是将前置仓建在汽修厂周边，通过快速响应汽修厂的供货需求赢得市场。因为汽修厂做快修保养，快是第一位，易损件的前置仓正好满足了汽修厂要求快速配送的需求，全车件中的易损件几乎都被截流到他们的前置仓中了。
但是全车件如果要像易损件一样在汽修厂周边建立前置仓，首先要求全车件前置仓的汽配几乎要覆盖到所有的车型，才能满足周边汽修厂的需求，而现实是，这样的全车件前置仓周边所能辐射的汽修厂却是有限的，注定前置仓的销量是有限的，而对于周转速度慢，价值高的全车件，经销商是无法承担这样巨大的库存成本的。
相对易损件，全车件的送货速度要求也远没有易损件快，汽修厂可以等。现实中，汽配城那里聚集的各车型汽配就完全可以满足汽修厂对车型全的要求，对前置仓的需求远没有易损件迫切，这也是现在汽配城还能活着的主要原因。
由于全车件走不出去，就有了全车件撮合平台的机会。处于汽配城中的全车件的经营是严格受到空间、时间的限制的，只能做当地的生意，当然除了广州、北京、上海那样的能够批发到全国的市场。汽配撮合平台的出现帮助全车件经销商打破了空间和时间的限制，给他们的业务带来了增量，同时也给汽修厂带来了更多的选择。因为有了撮合平台，价格变得透明了，受到汽修厂的欢迎。可以说，撮合平台给全车件汽配商和汽修厂都带来了价值，但不知为什么，一些撮合平台现在能够融到钱的越来越少，有的甚至已经淡出了市场。
● 对汽配连锁和汽配集采联盟模式的认可已成为行业的共识
我个人判断，到目前为止，整个汽配市场对汽配连锁和集采联盟两种模式更有未来的认知已达成共识，已成为一种主流的共识，这应该是被市场选择下来的所谓做了正确的事吧。汽配连锁和集采联盟将是未来的两种主流模式。
● 做全国性汽配连锁
对大家冲击最大的是全国性的汽配连锁，他们有资本支持，自然就必须要将汽配连锁做到全国。一个区域连锁不是资本投资的最终目的，资本投资任何一个区域的汽配连锁，都会要求你把它做到全国去。
从当前来看，除了拿到资本的有数几家汽配连锁外，还有一些企业是具有能够将汽配连锁做到全国的潜质的，选择虽然规模并不大，其实是资本可以投资的“潜力股”，但目前似乎还没被资本重视，不得不说这是汽配市场的遗憾，也是资本的遗憾。
当前做汽配利润很薄，完全凭自己有限力量来扩张，又能多开几家店，多出几款产品？没有资本的支持，要让它自己长大到进入资本的法眼，现在肯定是很难找到的。其实当时资本投资易损件直营连锁的康众时，康众的规模也不大，但它的投资方独具慧眼，再加上康众自身的能力素质也是相对较高，现在成为了行业的领头羊，这对更多的资本来说到底是个孤例，还是错过了很多这样的投资机会？
资本都是逐利的，能够通过快进快出赚到高额回报本身是没有错的，对很重的汽配直营连锁不感兴趣也是可以理解的，但是现在资本正经历一场寒冬，市场低迷，恐怕再要赚到快钱就很难了，这会让过去那些只投赚快钱的资本重新思考未来的投资方向，他们可能会将目光转向仍处于整合初期的汽后市场供应链企业身上。
世界上那些优秀的投资企业，他们都是进行价值投资的，也就是说要去长期持有能跟未来，能跟时间做朋友的企业。相信汽配行业那些规模还小，但真正具有投资价值，可以长期持有的企业最终一定会被资本看上。当前这些企业要有这个自信，最重要的是要能活下来，在活下来的基础上专注于将自己做强，千万别透支自己的能力去做力不从心的扩张，因为那是作死的节奏。
● 走汽配集采联盟的路子
除了全国性的汽配连锁，剩下的区域汽配连锁怎么活？那就是走汽配集采联盟的路子。
做汽配集采联盟还是要借鉴欧美市场的经验的，特别是美国市场的经验。看他们的今天就是看我们的未来，他们有很多地方是可以借鉴的，因为汽后市场的发育过程绝大多数是一样的，具有特殊性的只是少数。基于这种认识并结合国内市场，我们要相信以下几个事实：
第一个事实是，集采联盟会员是可以和全国性汽配连锁并存活下来的。在美国，靠集采联盟活下来的众多本地汽配连锁就是很好的证明。
第二个事实是，绝大多数的区域汽配连锁是拿不到资本的。因为资本永远只会投最优秀的、少数的企业，我们一定要很客观地评估自己在市场中的表现。
第三个事实是，不是组建起来的集采联盟都一定会活下来。我们知道，人们之间的合作都是很难的，在集采联盟合作的过程中一定会出现这样或那样的矛盾，都要经历分分合合，才能修成正果，这个正果就是被市场选择下来的那些集采联盟。之前那些没有活下来的，一定不要怀疑汽配集采联盟这个模式，要找的是自己的原因。没有成功可以从头再来，因为联盟本身就是一个可以自由进出的松散合作组织，没有太多约束。
二、提升自己企业的能力，把“正确地做事”做好
前面是做正确的事，方向都明确了，如何正确地做事是现在所有还想继续活下去的企业所面临的共同难题。它不像做正确的事一样，大家最后都能达成共识。
每一家企业你自己做什么样的事，你的资源是什么，你在发展的哪个阶段，你自身发展的怎样，都面临着哪些市场内外的条件约束，在这些约束条件下，你在这个阶段怎么做才是正确的，每个企业都不一样。但对于所有汽配企业来说，还是有很多要做的事是一样的，我个人认为至少下面几点必须做到的：
●从改变认知开始
知道了“做正确的事”，但为什么路子走对了，最后的成功者却还是那么少？问题首先是出在错误的认知上。
第一个是，空想主义者。其实有些人以为只要“做正确的事”就一定会成功的，经常在设计着企业的未来，人人都在谈企业的未来，都是梦想家，没有人去实干，甚至成为一种低劣的企业文化，这样的企业其结局是可想而知的。
第二个是，认知不足，对自己的能力不足没有正确的认知。很多老板都不服气，为什么自己那么努力，甚至像当初创业时期一样努力，还是做不好，这是错误地认为过去靠勤奋带来成功的做法还是没有过时，没有意识到现在光靠勤奋已经不够了，还要能力。
第三个是，对自己实力不济没有正确的认知。前面说的是能力，这里说的是实力。有很多企业确实想做事，但实力差距太大了，做得非常吃力。现在是一个不仅靠能力还靠实力竞争的时代，没有实力，透支自己的实力去做自己做不了的事，最终还是会被市场淘汰的。这告诉我们，要面对未来的竞争，一定的实力基础是必不可少的。
那么什么才是“正确地做事”的正确认知呢？首先要明白，要“正确地做事”不仅要靠“力”，更要靠“能”。能力两个字，“能”是方法、技术，“力”是努力、是勤奋，我们不能把自己的勤奋当作能力。很多人不自知，即使知道要提高自己的“能”，但是不知道要提高什么样的“能”，如何去提高，完全没有方向。
也有很多企业幻想完全依赖外脑就可以提升自己企业的能力。找外脑，找咨询公司，请他们来帮你设计，抱着依赖外脑来提升自己企业的能力的想法，但效果基本是很差的，有的甚至被外脑给设计死了。外部力量永远不能依赖，但可以借助。企业的能力主要是靠自己长出来的，不是靠外脑给你设计出来的。
过去靠员工自己怎么做都行，现在要培养员工的能力才能做好企业。过去多开几个门店自己就把它叫做连锁，其实不是真正意义上的连锁，只不过是多投几个店，让员工自己去干，他有能力店就干得好，他没能力店就干不好，还是个体户，只不过是大一点的个体户。因为员工完全靠自己去悟，凭经验，公司不能给他们赋能，凭他们自己的能力现在已经不能应对当前激烈竞争的市场了。要知道，能力最初确实是从经验开始的，但仅靠自己的经验是远远不够的，还要学习前人的经验和理论，要学习别人进步的东西，才能做得更好，企业必须十分清楚这一点，要有帮助员工通过学习提升他们的能力。
关于员工的培养，我们不要把培训当成培养，培训是非系统性的，培养是完全基于员工的职业生涯考虑的。要从自己企业的经营管理需求上来投入培养，为员工提供学习的机会，这样员工在工作中就会将他们的能力锻炼出来。我们很多企业把培训当成培养，这是大错特错的。
企业自己没有的能力可以借助外脑帮助提升，但都要从企业实际出发，不能凭空设计，要培养出企业自己的地头力，包括产品力、运营力、管理力、服务力等等。
培养员工成本高，但不培养员工成本更高。遗憾的是，很多企业就是不愿意去投入培养员工。
● 从汽配门店开始改变
在这里，我想重点提的是汽配企业要提升自己的能力，一定要从汽配门店开始改变。
汽配门店为什么重要？因为它是企业最基本的销售单位，必须让每个门店都成为盈利单位，没有例外。我们往往企业做大了一点，就都觉得自己变成了很有能力的人了。我们自信能够设计管理，但却不知已经脱离实际的上层设计的东西和下面完全脱节了。因为我们高高在上，不知道现实的市场是什么样子，也不知道企业到底发生了什么变化，拍脑袋设计的东西当然就执行不了了。我们现在真的认识我们门店的员工吗？我们跟他们真的有感情交流吗？真的有能力培养他们吗？没有，我们一做大就跟下面脱开了，这才是问题的根本。
汽配门店的管理其实和很多行业一样，也就是通过定目标，然后再加上绩效考核来管理。对于老板来说公司是自己的，肯定会努力，那么员工凭什么为你努力？那你得有目标，这个目标实现了，他能有多少回报？这就是为什么需要通过目标 绩效来管理企业。
记住，要想将门店经营好，就要将利益向门店倾斜。我们的薪酬设计往往是职位高的管理层要比门店店长收入高很多，其实很多门店做得好，他的收入可以很高，甚至可以比老板都要高，一定要有这样的倾斜。如果你不这样做，没人会为你卖力。门店一旦有了实现目标的积极性，就一定会由此冒出管理需求。门店有了管理自觉，这样老板们期待的员工能力就一定会从解决经营管理问题的过程中历练出来。
此外，要让汽配门店在销售中有自己做经营决策的足够权力。管理是自上而下的，但更是自下而上的。只有门店最了解当地、当时的市场情况，只有他们能够做出这个门店怎么样去应对竞争的正确决策。但首先必须有进行决策的权力，当然前提是，员工必须有做决策的能力。就像华为所讲的，让听到炮声的人来做决策，因为华为的员工是训练有素的，一线员工有能力作出决策。如果我们的员工没有这样的能力，是做不出正确的决策的，因此为了使他们具备这种决策能力，企业必须投入资源为他们赋能。
如果员工能够根据市场做出决策，那总部的作用将不再是指挥门店，而是要转变为服务门店了。只有门店的能力提升了，整个公司的经营管理能力就一定会在门店成功的基础上得到全面提升。所以整个公司的经营管理能力不是设计出来的，一定是从门店这个基础上长出来的。
● 在行业中找到可以学习的标杆
最后一个话题，我们要在行业中找到可以学习的先进标杆。人不比较就没动力，只有比较之后才知道自己的企业和别人的差距在哪里，才有追赶的目标。华为就是在不断对标杆的追赶中成长起来的。当然，在不同阶段标杆所找的标杆是不一样的。要学习标杆，我们一定要善于批评和自我批评，能够反思自己，只有放空自己，才能真正学习别人。
在每一个阶段都要找到一个多方面都比自己强，但是通过努力有信心追赶上的企业作为标杆。千万不能好高骛远，拿跟我们之间距离拉得非常大的企业来追赶，那样到时会因看不到希望而失去信心。在对标中要对于自己弱的方面进行学习和做出追赶的规划。所谓规划，就是要怎么追赶，要在多长时间内追上。时间很重要，因为市场竞争最终争的就是时间。
只要市场上还有比自己强的企业，都要逐个将他们作为标杆进行学习和追赶，越学越高，直到超越所有的竞争对手为止，当然能够走到这一步的只有极少数的企业。到那时企业没有标杆可学了，将会面临非常艰难的境地。为什么？你将走入无人区，完全靠自己摸索前行了，将要面对非常多的不确定。到那时，企业有可能继续成功前行；也有可能因为不知道怎么走而止步不前，直至被后来者追上；甚至有可能走错方向，跌入万劫不复的境地，高处不胜寒就是这个道理。
所以华为说，当超过了所有的竞争对手，那时才是华为最危险的时刻。任正非经常问自己，我的企业什么时候死？我想这句话也同样适合我们所有的企业，问一句：我们的企业什么时候死？大家一定要经常进行这样的反思，因为任何一种老的模式都将死去，它一定会被新模式所替代。要知道，企业都会死的，这是企业的宿命，我们所做的所有努力就是为了让企业活得更长一些。
